Em tempos de recessão, evite voar às cegas

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Globalmente esse aumento é estimado em 3% anuais. Em 2014, o segmento de agroquímicos mobilizou US$ 9,74 bilhões por aqui, o que coloca o Brasil como o maior mercado de defensivos do mundo (1).

A área de sementes também apresenta uma tendência de evolução, devendo crescer no mesmo ritmo dos defensivos. Olhando esse cenário de boas perspectivas que surge no horizonte, que tal acertar no volume de produção e otimizar toda e qualquer oportunidade de venda baseando as interações com o produtor no conhecimento de suas necessidades e planejamento de vendas?

De modo geral, a cadeia de distribuição do agronegócio no Brasil ainda funciona de maneira bastante rudimentar. A maioria das revendas continuam vendendo como vendiam há 20 anos: a indústria vende para o distribuidor com uma margem acordada e, eventualmente, a revenda pode ganhar mais se vender um mix de produtos de um mesmo fabricante (pacote). Além disso, podem ocorrer campanhas específicas, em que a indústria oferece um benefício a mais para a venda de um determinado item - geralmente aquele que se encontra estocado na fábrica ou que tem uma maior margem de lucro. Esse é o modelo de “Go-to-Market” tradicional do mercado.

Outro ponto peculiar é que a maioria dos canais evita compartilhar informações de seus clientes produtores com a indústria, seja por receio de que essas passem a acessar o cliente diretamente ou, simplesmente, para não abrir informações de seu mercado. Isso acaba dificultando à indústria saber a real demanda do cliente final, ou seja, do produtor. Seu planejamento de produção e de vendas é baseado nas informações que a revenda repassa a ela. Eventualmente se investe em pesquisas de mercado demasiado caras e que, no final, não agregam tanto valor estratégico, pois o tempo entre as fases de coleta e análise das informações e a utilização das conclusões no campo pode ser muito longo. Por isso é hora de pensar fora da caixa e romper com esse paradigma, privilegiando o compartilhamento das informações para criar um diferencial competitivo..

Hoje quem tem o contato direto com o produtor é o consultor da revenda. É ele quem interage com o cliente, coleta informações de tendências e necessidades, e tem o controle daquilo que o produtor vai ou não comprar dele. Se esse profissional não reporta o que acontece no cliente, a empresa acaba “voando às cegas”. Ocorre então uma severa perda de agilidade da interpretação do mercado, onde ninguém ganha.

Interagindo com consultores de venda de insumos e com proprietários de revendas, fica muito claro que são poucos os vendedores que fazem algum tipo de planejamento para executar suas vendas. Essas, por sua vez, acabam sendo feitas quase que exclusivamente sob demanda. A análise das vendas concretizadas ou perdidas é praticamente nula. O consultor, dentro da sua rotina, tem clientes para visitar separados por muitos quilômetros de distância entre uns e outros. O tempo fica curto, e por isso necessitaria de uma ferramenta que o auxiliasse a desenvolver e acompanhar as ofertas de vendas em tempo real atualmente são raros os distribuidores na cadeia do agronegócio que dispõem desse tipo de facilidade.

Essas ferramentas diferem em grau de complexidade de uso e das informações que são disponibilizadas para o consultor. Normalmente elas trazem informações da propriedade do produtor, cadeia decisória, histórico de compras, dados de maquinários, informações do potencial de compra e consumo de produtos, entre outros dados que juntos suportam e facilitam as decisões do consultor no campo, como histórico de visitas e plano de ações. Por exemplo, existe uma estimativa de que os produtores gastem de 180 a 220 dólares por hectare durante a safra com inseticidas, fungicidas e herbicidas. Isso significa que em uma fazenda de mil hectares, o faturamento pode chegar a 220 mil dólares por safra, sendo que esse potencial pode variar conforme a região. Áreas mais úmidas, mais secas e até mesmo o índice de tecnologia presente no cliente influenciam na média de vendas e abrem ou fecham oportunidades de negócios. Sem uma análise mínima, é impossível identificar onde estão escondidas as oportunidades.

Daí por diante, vira uma bola de neve. Se não tenho tempo para registrar as interações, não consigo fazer análises. Se não faço análises, não identifico as oportunidades. Se não identifico oportunidades, não consigo oferecer o melhor portfólio de produtos. Sem oferecer o melhor portfólio, perco vendas e os benefícios que a indústria oferece. Como efeito colateral, fica impossível mapear se o cliente deixou de comprar porque fechou com outro distribuidor, porque está com crédito comprometido ou simplesmente está aguardando o melhor momento para fechar negócio. Esse mapeamento feito pelo consultor durante a visita é o que possibilita esse tipo de diagnóstico.

Por ora, ainda serão necessários alguns anos para essa ideia se concretizar na cadeia de distribuição agrícola brasileira. O momento é de apostar em soluções que possibilitem o mapeamento e o histórico de cada cliente, a fim de não apenas ter foco em vendas pontuais, mas de atuar como "trust advisors", agentes de soluções de problemas a partir da identificação das necessidades do produtor.

Canais verdadeiramente engajados nesse tipo de iniciativa, que criaram mecanismos de compartilhamentos dos dados colhidos no campo e análises, e que veem a indústria como parceira e não como competidora, já começam a colher frutos. E o resultado seguramente será representado pelo incremento de vendas.